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                      這么做績效考核,老板、員工一定都滿意!{蕪湖求職招聘網}
                      日期:2019-10-28 瀏覽

                      蕪湖求職招聘網一個微信網友提問:
                            老師您好!
                      我們公司是生產型的企業,是沒有績效考核管理的公司,生產拿的都是小時工資,管理層拿都是月工資。

                      沒有績效考核的原因是:

                      上層不同意有績效考核,說是生產車間的性質也不適合做這些。既然如此的話,人資也在這方面就很清閑了。但是如果生產部門都沒有這些績效考核的話,那么管理層還有必要有嗎?

                      管理層以往,倒是有工資績效考核的方法,但是之前那套KPI方式已經不再適合公司的發展需要了,現在每年工資調整的方法都是集體統一的標準上調,當然有些一般崗位人員是高興的,技術人員都很不滿意,這樣也造成了技術人才的流失,招聘困難。

                      對于管理層的考核,我們應當采用績效管理嗎?但是我們老板很不同意拿錢的。這位好友原話!

                      疑惑解答:

                      這位伙伴你好,今天首先說說“上層不同意績效考核,因為生產車間的性質不適合做。”

                      • 近二三年,生產制造型企業的生產環境受世界經濟形勢及國內市場變化的影響,正遭受巨大挑戰,不少企業經營困難。主要體現在反規律的三升三降:成本上升、費用上升、員工流動率上升,利潤下降、銷售下降、品質合格率下降。

                      • 但更可怕的是,企業并沒有非常清晰地認識到問題的核心所在,很多人將問題的根源放在員工工資上漲、員工對福利的需求不斷提升、員工的要求越來越難滿足等方面。

                      而我個人認為,造成企業組織生態惡化的主要因素如下:

                      1、企業目前最大的成本是管理成本,其中70%以上是人與人之間的成本。

                      2、企業開始出現“國企病”:老板的能人文化嚴重、管理粗放、高管職業化程度不高,導致上下級同事之間的合作成本越來越高。

                      3、重管理輕激勵,重考勤輕考核。很多企業想做績效管理又不敢做,有的企業做了效果不理想,還有的企業半途而廢。

                      如果績效考核在設計、運行、激勵上存在問題,可能會發生以下的狀況:

                      • (1)追求高績效、卻獎勵做表面文章的人

                      • (2)考核以業績為主,卻往往憑主觀印象。

                      • (3)鼓勵創新,卻在處罰敢于創新的人。

                      • (4)鼓勵不同意見,卻在處罰發表不同意見的人。

                      • (5)按章辦事,卻在處罰堅持原則的人。

                      • (6)鼓勵勤奮工作、努力奉獻,卻獎勵不干實事的人。

                      相信這些狀況并不是企業或大多數員工想要的結果,但這卻是很多企業在實施績效考核時存在的真實現象。

                      真實案例企業:

                      我珠海有一個很好朋友做印刷企業的,前年他的公司有106人,年產值二千萬元上下,這一年公司發生虧損,每個月都要拖欠員工工資,到了過年也是如此。

                      我建議他運用KSF薪酬全績效模式,逐步對企業所有崗位推行績效考核、利潤分配機制變革;現在我朋友這家企業只有36名員工,年產值仍基本保持在原來的水平,而且公司有利潤了,不再拖欠員工工資,還能給員工提供更多增加收入的機會。今年4月,我這朋友又重新投入1000萬新購一臺德國最先進的海德堡印刷設備,逆勢而上,對未來信心百倍!

                      有些朋友到這樣就差異、懵逼了,老師,什么叫全績效薪酬模式呢?

                      今天本文下面我就問大家系統全面剖析這個模式,希望對大家有一定啟發和幫助的!這個模式,在每個行業設計是大同小異的,不同就是行業特殊性,自然指標和數據平衡點也就是區別,根據企業特性和做績效空間大小來靈活調整的,操作設計特別靈活。如有什么疑問可以留意或找到小編交流的!!

                      這么多年以來,將近24年了。我們一直在研究如何針對中小民營企業,快速有效地導入薪酬績效系統,而且不斷指導很多企業成功做出好的結果。

                      KSF薪酬全績效模式的實現需要依靠:

                      • 一是薪酬全績效(即KSF/PPV薪酬績效模式),重要性占70%;

                      • 二是積分全績效,重要性占30%。

                      我們認為,企業不做績效管理的企業,只靠業務、技術取勝,卻忽視了人的潛能與創造。人才是業績倍增的核動力。沒有績效管理,就談不上管理。

                      (您有一份免費的《KSF薪酬設計》資料還未領取、聯系作者↓↓↓)

                      但是,績效并不是獨立存在的,應該是一個循環協作的系統:

                      • 沒有目標,企業必然迷失方向。

                      • 沒有預算,目標如何有效分切。

                      • 沒有計劃,目標如何通過行動分步達成。

                      • 沒有價值導向及衡量,人會迷失自己的目標與方向。

                      • 沒有檢視,進度與結果得不到保證。

                      • 最重要的是,沒有激勵,誰來全力做目標。

                      我將“績效管理”的核心歸納為三個字:“人、效、薪”。企業沒有績效管理,就談不上管理。不講績效,企業何以生存?用對人、建對績效系統、做對激勵機制,企業才能無往不勝。

                      KSF薪酬全績效模式的設計原理是什么?

                      兩者的區別!

                      KSF的基本原理:

                      員工的核心價值不在于將所有的事情都做好,而是將重要的事情做好!

                      這些重要的事情并非完全是員工自己認為的,而是職責定位或由上級決定的!

                      將崗位重要的職責及公司所需要的結果進行歸納梳理,并形成目標或標準,就是決定崗位價值的關鍵因子!

                      KSF的主要設計原理是:價值分割,薪酬分塊。 KSF的主要價值是什么?

                      KSF通過實現“六個轉化”,為企業與員工創造超價值:

                      • 1、 將企業目標轉化為員工目標

                      • 2、 將企業要員工做到轉化為員工自己要做到

                      • 3、 將籠統的職責轉化為清晰的價值

                      • 4、 將對立的利益沖突轉化為協作的做大共贏

                      • 5、 將管理層或團隊的職責轉化為所有員工的共同責任

                      • 6、 將員工為企業或他人而做轉化為員工首先為自己而做

                      快效是KSF的最核心要素:

                      傳統績效考核模式存在一定的管理滯后性,通常要在實施后的半年甚至一年后才能看到明顯效果,而且這個效果可能只存留于管理改善,還不直接促進經營優化、利潤業績增長。所以,在花費大量人力、物力、財務后,面對起效慢、效果不顯著、無法持續優化等先天缺陷,很多企業會選擇不推行或者半途而廢。

                      但是KSF強調兩點:

                      • 1. 直接面對員工的薪酬,而且與大部分薪酬相關,因此從員工的角度來看,必須快速執行到位,提高自己的收入。

                      • 2. 直接面對于經營成果,通過產值化與價值化,大力促進經營成果和改善,而且只有經營成果得到改善,員工才能獲得更多更高收入。

                      正是由于KSF抓住這兩個要點,無論是企業主還是員工,都期待業績優化、收入提高,而且是快效實現。

                      從“高”到“多”的并行。

                      每位員工都有一個共同的期望:工資收入持續增長。但如何才能實現?

                      高收入是不是一年一年地、單一往上拔出來的?

                      顯然,這種傳統的拔高方式,不僅不利于員工增長的持續增長,而且傷害企業的競爭能力、盈利能力與持續發展能力。

                      KSF與PPV通過“價值分割、薪酬分塊”,不斷擴展崗位與員工的價值點、收入通道,讓員工從更多地方獲取收入。收入多了,收入自然就會高!

                      下面就教你設計老板和員工都滿意的薪酬。就拿上面這個生產制造業來做案例分享吧!

                      企業類型:生產制造業

                      崗位職務:生產部經理

                      他們原方案(傳統模式):

                      1. 薪酬構成:月基本工資1800元/每月+月績效工資800元/每月+年度業績獎金5000元/每年

                      2. 月基本工資計算方法:按:月基本工資(基準)÷規定月出勤天數×實際出勤天數計算;

                      3. 績效考核標準:

                      出現的問題:

                      1、生產部門只干分內事,完全不顧公司目標、客戶需求,與銷售部、設計部常有爭執。

                      2、生產經理只在工作時間內做事,想各種辦法拒絕更多的工作。

                      3、生產經理忙于做事,但不愿對結果負責。

                      為何會這樣,是該生產經理工作態度有問題嗎?

                      1、傳統薪酬結構設計:

                      基本工資+崗位工資+加班工資+技術工資+績效工資+提成(分紅)獎勵…

                      2、這種設計最大的缺點是:

                      1)彈性小:固定的部分比重大,例如非業務崗位的固定部分可達80%以上。

                      2)無法衡量:員工收入與其價值不能相對有效地衡量出來。

                      3)薪酬與員工價值失衡:價值應等于價格,員工付出、創造的結果與其收入沒有直接對等關系。工作量=產值+價值

                      現調整的新方案(薪酬全績效模式KSF):

                      說明:此為某企業實操落地方案,遵循保密條款特將核心機密部分做省略處理。

                      • 1)提升薪酬的彈性創造力,彈性部分占50%以上----越靈活的部分越具有創造性。

                      • 2)將員工的價值進行劃分和細分,將價值分類定價,創造多少價值獲取相應的薪酬回報。真正實現多勞多得、多創造多回報。

                      • 3)將產值量化與價值量化相結合,一切以結果為導向,深入分析價值模式與產值關系,并建立相互融合的計算模式。

                      總結:

                      隨著機會主義時代逐漸終結,市場競爭日益劇烈,中小企業發展的勢頭被遏制,很多發展困境日趨顯現,比如缺人才,特別缺復合型人才、職業人才與人才梯隊建設;創新不足,基本在陳規舊制中運行,新瓶裝舊水;看重眼前利益,沒有明確的中長期規劃、年度計劃與預算管控;有目標但缺乏有效的目標管理;激勵模型單一,方法老套,激勵力度小;老板個人格局胸懷偏低。

                      一家年產值6000萬的企業,年培訓支出還不到1萬元。有一天有個老板說

                      2016年企業沒有利潤、核心層流動很大、發展艱難。我回應:1、過去成功不代表未來還能成功;2、老板不學習,企業缺能量;3、老板先要支持團隊成長,團隊才能支持企業發展;4、老板不在培訓上投資,就要在經營、成本、競爭力上付出代價。

                      其實,很多老板都有苦衷與困惑,可有多少老板能夠做到經營與管理的平衡、長期與短期利益的平衡、企業利潤與員工利潤的平衡?又有多少業務型、技術型、資源型的老板注重學習成長、管理創新和發展規劃?

                      現在中小企業老板必須要轉換思維方式。

                      傳統觀念認為,經營就是做業務抓市場賺錢,而管理就是搞制度、建設團隊花錢,這是典型的唯業務論。而新思維方式則認為,經營是“付出”,企業如何付出給市場、客戶、員工;管理就是“整合”,企業在付出之后如何有效地整合社會資源、人才資源和資金資源等。經營占有人心,管理創造效益。企業管理者一手在付出,一手在整合。只有將兩者統一起來,企業才能內外兼顧、長短相宜、平衡發展!

                      我常常聽到老板抱怨自己的員工無能、索取、不負責任。我很想告訴老板們:

                      • 當你覺得員工沒有價值時,其實員工也同樣認為你與公司沒有價值;

                      • 當你覺得員工總是在找借口,證明你總在給員工提供找借口的機會;

                      • 當你覺得員工總是出工不出力,證明你只是買了員工的時間而非價值。

                      企業不做績效管理,也沒什么,大不了維持現狀,依然能活著、也能發展。因為以前都這樣挺過來的。不學習、沒能力、少信心、缺決心,就不要隨便做績效管理,不倫不類,半途而廢,實得其反。不過可以肯定的是,新發展形式之下,不做績效管理,面臨的將是更大的挑戰、危機。向管理要業績,沒有考核與激勵都是空談 。

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